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Optimierung des Lagerfüllgrades durch Implementierung einer spezifischen Lagerstrategie am Beispiel des mittelständischen Unternehmens KVT-Fastening GmbH

 

Projektausgangslage: Ausgeschöpfter Lagerfüllgrad und veränderte Lagerprozesse

 

Die Firma KVT-Fastening GmbH wurde im Jahr 2012 durch die Bossard Unternehmensgruppe übernommen. Durch die Gesamtauslastung der bisherigen Lagerkapazität am Standort Illerrieden wurde ein Lagerneubau ermöglicht. Durch die Inbetriebnahme des neuen Lagerkomplexes sowie Prozess- und Verwaltungssystemänderungen ergaben sich für die gesamte KVT neue Herausforderungen. In der Praxis wurde erkenntlich, dass die Auswirkungen der neu definierten Prozesse und deren Zusammenhänge als suboptimal angenommen wurden. Anhand von neu definierten Prozessen werden Artikel vereinnahmt und einzelne Lagerplätz zugewiesen. Bereits nach sieben Monaten nach Lager-Go-Live wurden knapp 80 % des Lagerfüllgrades ausgeschöpft. Größere Bestellmengen oder eine Sortiment-Erweiterung waren auszuschließen. Bekannte Lagerprozesse haben sich geändert, eine Ursache hinsichtlich des hohen Füllgrades konnte jedoch nicht erkannt werden. Damit in Zukunft eine Lagerung weiterer KVT sowie Bossard innerhalb des neu erbauten Lagerkomplexes ermöglicht werden kann, bedarf es einer Optimierung hinsichtlich der Nutzung der vorhandenen Lagerkapazität.

 

Zielsetzung des Projektes: Effizientere Lagerstrategie durch neue Prozesse

 

Initiiert wurde das Projekt durch den Projektauftraggeber, den Supply Chain Manager der Firma KVT. Die aktuelle Lagerstrategie soll durch neue Prozesse
effizient gestaltet werden, mit dem Ziel einer Optimierung des Lagerfüllgrades. Durch die Migration der neuen Strategie sollen demnach folgende Ziele erreicht werden:

1. Strategisches Gesamtziel:

  • Reduktion des Lagerfüllgrades

2. Teilziele:

  • Reduktion des Füllgrades im Umkartonlager von 61 % auf 50 %
  • Reduktion des Füllgrades Halb-Palettenlager von 88 % auf 60 %

Durch die Implementierung neuer, effizienter Prozesse soll gleichzeitlich eine zeitliche Steigerung der Pick-Rate um 25 % ermöglicht werden. Damit eine Vermeidung von „hidden agends“ und somit nicht kommunizierter Ziele ermöglicht werden kann, wurden zu Beginn des Projektes Nicht-Ziele definiert:

  • Möglichkeit der vollautomatischen Lagerstrategie wird nicht berücksichtigt
  • Künstliche Intelligenz wird ausgeschlossen
  • Keine Änderung der Lagerstrategie FiFo
  • Keine gravierenden monetären Veränderungen im Sinne von Investitionen
  • Kein Austausch der Software

 

Projektentwicklung: Ermittlung des Status Quo und Ausarbeitung der Zielstrategie 

 

Das Projekt sowie dessen Ablauf wurde bereits zu Beginn innerhalb einer individuellen Projektplanung definiert. Innerhalb der Initiierungsphase wurde sowohl
der Projektauftrag als auch das Projektziel vereinbart. Nach Abschluss dieser ersten Projektphase, arbeitete sich die Projektleiterin stark in das Projekt ein. Die Stakeholder des Projektes wurden ermittelt sowie über das Projekt informiert. Ebenfalls wurden Informationen über die aktuelle Situation gesammelt. Anhand einer ersten IST-Situationsdarstellung konnte ein erster Eindruck über das Ausmaß des Projektes erlangt werden. Daraufhin erfolgte die Theorierecherche durch die Projektleiterin hinsichtlich der ermittelten Lagerstrategiebestandteile. Durch neu erlangtes Wissen konnte vertieft in die einzelnen Arbeitsweisen eingestiegen und diese analysiert und spezifisch für die KVT optimiert werden. Anhand der Betrachtungen der aktuellen abteilungsübergreifenden Arbeitsweisen, welche Einfluss auf das Lagerfüllgrad aufweisen, konnten diese Schritt für Schritt überarbeitet und möglichst effizient definiert werden. Eine entsprechende Zielstrategie konnte anhand der individuellen Bewertungen herauskristallisiert und dem Projektauftraggeber
finalisiert vorgestellt werden. Eine vollständige Implementierung aller Varianten steht aufgrund der Abhängigkeit hinsichtlich Entscheidungen sowie Umsetzungen der Stakeholder noch aus.


Big Picture Ann-Cathrin Spörl (Quelle: Eigene Darstellung)

 

Mehrwert für die KVT-Fastening GmbH: Reduzierung des Lagerfüllgrads und Kosteneinsparung

 

Das Projekt bringt in vielerlei Hinsichten einen deutlichen Vorteil für die KVT-Fastening GmbH. Die in kurzer Zeit angehäuften Projekte hinsichtlich der Übernahme der KVT durch die Firma Bossard, der Lagerneubau, die Implementierung neuer Prozesse sowie das Go-Live der neuen ERP-Systems sowie der Lagerverwaltungssoftware stellen sowohl das Management der KVT als auch deren Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Die Planung und Durchführung dieser bedeutenden Veränderungen fanden größtenteils durch interne Ausarbeitungen statt. Die Prozesse wurden nach bestem Wissen und Gewissen definiert. Abteilungsübergreifende Auswirkungen konnten nur bedingt vorhergesehen werden. Durch dieses Projekt fand nach einer gewissen Einarbeitungszeit der gesamten Firma eine spezifische Betrachtung der Arbeitsweisen und Prozesse innerhalb definierter Stationen des Lagers, der Einkaufs- sowie Vertriebsabteilung statt. Durch das Ermitteln verschiedenster Abhängigkeiten und Auswirkungen von Tätigkeiten konnte eine Sensibilisierung sowie ein Verständnis füreinander zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen ermöglicht werden. Des Weiteren konnte sowohl eine Reduzierung des Lagerfüllgrads sowie eine Steigerung der zeitlichen Zugriffsrate und damit verbundene Kosteneinsparungen ermöglicht werden.

 

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Dr.-Ing. Walter Beck
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Wissen ist Vorsprung. Und somit der entscheidende Faktor für langfristigen Erfolg. Das SCMT bietet Partnerunternehmen Zugang zu neuen Forschungserkenntnissen, Trends und Innovationen. Es bietet Ihnen wissenschaftlich fundierte Problemlösungen und verschafft Vorteile im globalen Wettbewerb. Um den Wissenstransfer direkt in die Praxis zu übertragen, kooperiert das Steinbeis Center of Management and Technology (SCMT), das größte Projekthaus im Steinbeis-Verbund, eng mit der School of Management and Technology (SMT), eine Business School der Steinbeis-Hochschule.

Dabei spielt das Projekt-Kompetenz-Studium® (PKS) als ein einzigartiges Studiensystem eine wichtige Rolle. Denn es entsteht für alle Beteiligten eine echte Win-win-Situation – sowohl für die projektgebenden Unternehmen als auch für die projektbearbeitenden Studenten: Im Mittelpunkt steht stets ein innovatives Praxisprojekt.

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