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Gestaltung eines Beteiligungscontrollingsystems für eine privatwirtschaftliche Organisation am Beispiel der Deutschen Funkturm GmbH

 

Projektausgangslage: Beteiligungscontrollingaufgaben der Deutsche Funkturm GmbH

 

Das projektgebende Unternehmen, die Deutsche Funkturm GmbH (DFMG), ist ein vollkonsolidiertes Tochterunternehmen im Konzern Deutsche Telekom AG. Die DFMG arbeitet mit sechs Beteiligungen in unterschiedlichen Konstellationen zusammen und führt unter anderem Beteiligungscontrollingaufgaben durch. Die Beteiligungscontrollingtätigkeiten sind unsystematisch und historisch gewachsen.

 

Zielsetzung des Projektes: Effektiveres und effizienteres Beteilungscontrolling 

 

Da zukünftig möglicherweise mehr Beteiligungen hinzukommen, kam aus dem Management die Frage auf, ob im Beteilungscontrolling effizient und effektiv gearbeitet wird. Ziel des Projektes ist es, ein Beteiligungscontrollingsystem zu gestalten, das den Umweltanforderungen der Beteiligungen gerecht wird.

 

Projektentwicklung: Gestaltung eines Beteiligungscontrollingsystems

 

Folgende Frage wurde formuliert: Wie kann ein Beteiligungscontrollingsystem für eine privatwirtschaftliche Organisation gestaltet werden?

Die Frage wurde entlang der Teilfragen bearbeitet:

  1. Welche Elemente kennzeichnen ein Beteiligungscontrollingsystem und welche Ausprägungen können diese Elemente annehmen?
  2. Welche Messgrößen können die Leistung eines Beteiligungscontrollingsystems ermitteln?
  3. Welche Faktoren können für die Beschreibung einer Unternehmensumwelt herangezogen werden?
  4. Wie beeinflussen die Faktoren der Unternehmensumwelt die Ausgestaltung der Elemente eines Beteiligungscontrollingsystems?

Beteiligungscontrollingsysteme bestehen aus ihrer Organisation und ihren Aufgabenschwerpunkten. Organisatorisch unterscheiden sie sich im Wesentlichen
darin, dass die Aufgaben

  • funktionalisiert (ein Mitarbeiter übernimmt neben den Beteiligungscontrollingtätigkeiten noch fachlich andere Aufgaben) oder
  • institutionalisiert (Mitarbeiter werden nur mit Beteiligungscontrollingtätigkeiten betraut)

werden. Die Aufgabengebiete erstrecken sich über die Informationsversorgung, Planung, Kontrolle, Steuerung, Beratung und Innovation für die zentrale Beteiligungsführung wie für die lokalen Beteiligungsmanagements. Im Beteiligungscontrolling wird, wie im Controlling, führungsunterstützend, koordinierend und rationalitätssichernd gearbeitet.

Beteiligungscontrollingsysteme erbringen eine an ihrer Funktionsausführung messbare Leistung. Der Kontext, in dem sie eingesetzt werden, ist ebenfalls
messbar. In einer für deutsche Unternehmen repräsentative Originalstudie aus dem Jahr 2001 konnte der Zusammenhang zwischen Unternehmenskontexten
und den dafür geeigneten Aufgabensets gefunden werden. Dazu erbringen unterschiedliche Aufgabensets unterschiedliche Leistungen. Es ist eine Frage der
Ressourcenallokation, wieviel Aufwand in die Beteiligungscontrollingtätigkeiten zu welchem Nutzen investiert wird.

 

Big Picture Niklas Zepke (Quelle: Eigene Darstellung)

 

Mehrwert für die Deutschen Funkturm GmbH: Beteiligungscontrollingsystem zeigt Leistungssteigerungspotenziale auf

 

Nach Durchführung der modifizierten Replikationsstudie in diesem Projekt konnte für jede Beteiligung der aktuelle Ist-Aufgabentyp und die Ist-Leistung festgestellt werden. Außerdem konnte nach der Kontextanalyse der Soll-Aufgabentyp und die Soll-Leistung festgestellt werden. Eine Leistungslückenanalyse ergab, dass für alle Beteiligungen Leistungssteigerungspotenziale identifiziert werden konnten.

Die interessantesten Ergebnisse: für die Mehrzahl der Beteiligungen wie für die DFMG selbst würde sich nicht die aktuelle Funktionalisierung von Aufgaben, sondern eine institutionalisierte Abteilung lohnen. Mit Blick auf die Empirie (im Schnitt betreut ein Beteiligungscontroller in Deutschland ca. 8 Beteiligungen) hieße das: ein Mitarbeiter der DFMG wird mit allen Beteiligungen betraut. Er führt ausschließlich Beteiligungscontrollingtätigkeiten durch. Die aktuell gelebte Personalunion von zentralem Beteiligungscontroller und lokalem Controller wird aufgelöst. Der Beteiligungscontroller wird durch eingerichtete Controllingfunktionen in den Beteiligungen bei seiner Arbeit unterstützt. Die Aufgabenschwerpunkte kann der Beteiligungscontroller entlang der Ergebnisse des Projektes setzen. Unter Berücksichtigung des besonderen Ressourcenaufwands der Integration von Beteiligungen sollte die Anzahl der Beteiligungscontroller bei sechs Beteiligungen zwei nicht übersteigen. Die dadurch freiwerdenden Mitarbeiter können sich dann auf wertschöpfende Tätigkeiten für das Kerngeschäft der DFMG konzentrieren.

Außerdem sollte im Konzernverbund mit den beteiligungssteuernden Einheiten GD und GC stärker koordiniert werden. Bei allen Beteiligungen wurden Überschneidungen und weiße Flecken in der Aufgabenbearbeitung gefunden. Eine Abstimmung zwischen den Einheiten kann sowohl Zeit für einzelne Mitarbeiter sparen als auch die Arbeitsqualität aller Mitarbeiter verbessern.

Die Ergebnisse des Projektes sollten im Abstand eines halben Jahres nachgehalten werden. Sowohl die externe als auch die interne Unternehmensumwelt
verändert sich ständig. Aufgabenschwerpunkte werden ebenfalls regelmäßig verändert. Die Umsetzung dieser Nachhaltung ist über das bereits aufgebaute Analysewerkzeug und die standardisierte Datensammlung mit geringem Aufwand möglich.

 

 

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Dr.-Ing. Walter Beck
Geschäftsführung
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Wissen ist Vorsprung. Und somit der entscheidende Faktor für langfristigen Erfolg. Das SCMT bietet Partnerunternehmen Zugang zu neuen Forschungserkenntnissen, Trends und Innovationen. Es bietet Ihnen wissenschaftlich fundierte Problemlösungen und verschafft Vorteile im globalen Wettbewerb. Um den Wissenstransfer direkt in die Praxis zu übertragen, kooperiert das Steinbeis Center of Management and Technology (SCMT), das größte Projekthaus im Steinbeis-Verbund, eng mit der School of Management and Technology (SMT), eine Business School der Steinbeis-Hochschule.

Dabei spielt das Projekt-Kompetenz-Studium® (PKS) als ein einzigartiges Studiensystem eine wichtige Rolle. Denn es entsteht für alle Beteiligten eine echte Win-win-Situation – sowohl für die projektgebenden Unternehmen als auch für die projektbearbeitenden Studenten: Im Mittelpunkt steht stets ein innovatives Praxisprojekt.

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